隨著這兩年互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，很多人中了互聯(lián)網(wǎng)的毒。各種形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者如雨后春筍的出現(xiàn)。除了網(wǎng)店微商等以零售為目的的傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型，還有其他各種O2O形態(tài)的。本文是一位做社區(qū)O2O親歷者的來信，文字樸實，但內(nèi)容真切，沒有任何虛夸成分，所遇到的困難和導(dǎo)致失敗的原因，幾乎是注定。

就連我這個三線城市，也有很多人看準(zhǔn)了O2O的蛋糕。有的是團購網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型，有的是傳統(tǒng)的大經(jīng)銷商。運營小型品牌的從業(yè)者更是數(shù)不勝數(shù)。

個人感覺O2O的可復(fù)制性比較低，因為每個城市的情況都有一定的出入，也有很多對互聯(lián)網(wǎng)公司又臟又累的活，而且非常燒錢。這導(dǎo)致了擴張緩慢，并沒有一勞永逸的模板。

別找物業(yè)公司做O2O了，他們是被顛覆的

我們公司早期是以跟物業(yè)為主要合作對象的社區(qū)O2O。在跟物業(yè)逐漸深入的過程中，我發(fā)現(xiàn)跟物業(yè)的合作難度是很大的。

大到什么程度呢?在我們這個小城市，有的樓盤就幾棟樓，是的，最少的樓盤就兩棟。走幾步遠(yuǎn)就是另一個開發(fā)商。這導(dǎo)致了再很多區(qū)域一公里的范圍內(nèi)有十多個開發(fā)商，很多開發(fā)商還喜歡自己搞物業(yè)，所以就有十幾個物業(yè)。而這些物業(yè)的管理人平局年齡也較大，你跟他談，可以顛覆你人生觀。所以我們公司地推的人，每天回來那個無語啊。

除此以外，和物業(yè)合作還有很多其他的難點。基本上大多的物業(yè)和業(yè)主的關(guān)系非常差，據(jù)說全國大多數(shù)都是這樣，物業(yè)行業(yè)本身的利潤其實已經(jīng)不高，運營起來早不是最初時興起來那么掙錢。所以又導(dǎo)致了雇傭人員整體水平下降。而物業(yè)有很多東西涉及到業(yè)主的體驗，后來我們放棄了和物業(yè)的合作了。雖然我們失敗了，但還是希望有高人能把物業(yè)這個行業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)的方式打造一下。

(點評：聯(lián)合物業(yè)公司做O2O，不太靠譜，除非這是他們發(fā)起的，或者用革命性的方式改變物業(yè)公司存在的方式。更可恨的是，個別物業(yè)公司以保護(hù)業(yè)主的名義，對O2O和進(jìn)社區(qū)的快遞橫加干涉，不允許車輛進(jìn)入，這是倒行逆施。)

后來我們放棄了物業(yè)，選擇了直接面對消費者，印了幾千單頁發(fā)出去，成交單量在兩位數(shù)。這里還有段小插曲，我們的地推在多個物業(yè)看到了之前我們委托物業(yè)幫忙發(fā)送的宣傳頁，也就是花了錢求了人的事人家根本沒給你辦。

開放，還是自營?太糾結(jié)

在商品和運營方面，起初我們選擇了部分自營+商戶開店。那么問題又來了，很多商戶雖然有電腦，但是操作能力并不強;還有商戶沒有電腦，這就額外需要人去維護(hù)這部分商戶。過去不愿觸網(wǎng)的很多商家，很多都是四五十歲中年人。對于網(wǎng)絡(luò)他們是很無助的。

后來我們轉(zhuǎn)變了思路，由一家臨近市的零售O2O進(jìn)行供貨，共同合作。其他愿意合作的商戶我們也不拒絕，貨物存到我們的倉庫里。自營省掉了很多問題，很多事情我們都可以自己去控制了，精力和人力都節(jié)省不少。

再說配送。在一番糾結(jié)后，我們選擇了利用地推人員進(jìn)行配送。同時帶來的問題是地推人員壓力太大，精力無法集中。進(jìn)而導(dǎo)致人員流失嚴(yán)重。后來，很多辦公室員工也參與了配送工作，我知道這很蠢，但這是沒有辦法的辦法。

把碼農(nóng)折磨死

在寫軟件上，我們花了很多錢。老板把前期所有的力量核心都花在這上面。盲目的開發(fā)了網(wǎng)站、手機端(ios和商家)。網(wǎng)站做了給物業(yè)用的后臺和商家的后臺。手機也盲目的開發(fā)了兩個合作端的后臺。

為什么我說“盲目”，因為在初期我們和物業(yè)的合作非常不明朗。開發(fā)根本無從下手。在早期我們的開發(fā)是付費合作，后來發(fā)現(xiàn)對方根本就是像要騙錢，效率不到位不說，產(chǎn)品還達(dá)不到自己的要求，老板索性自己挖了當(dāng)時團隊的部分員工來做網(wǎng)站。我感覺前期的規(guī)劃并沒有做好，因為老板覺得只要自己軟件和合作方都搞定，融資小case，所以盲目的安排了開發(fā)計劃。

到了最后，公司實在是沒錢可“燒”，可能是小城市，項目也沒有讓人眼亮的規(guī)模。后來人慢慢的都走了，運營和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門被解散。在我以為同事去上海前，我倆坐在臺階上抽煙，他說一個創(chuàng)業(yè)公司死掉的方法有兩種，一種是錢沒了，一種是信心沒了，我們兩者都攤上了。

三大教訓(xùn)：社區(qū)O2O平臺，暫時也只是個夢想吧!

到現(xiàn)在，我回想種種，覺得問題出在三個方面：

第一，核心競爭力：

我以為學(xué)法律的同學(xué)跟我說，一家企業(yè)重要的是核心競爭力。在初期，大家認(rèn)為，憑借跟物業(yè)合作能夠建立起足夠的優(yōu)勢，是競爭力所在�？墒窃囁�物業(yè)這條路走不通時，沒有找到適合發(fā)展的模式。沒有找到消費者和合作方的真實需求和痛點。

第二，技術(shù)和運營：

早期跟人簽訂了合同制作網(wǎng)站和手機客戶端。由于需求不明確，功能變更對軟件技術(shù)們的打擊不小。我們的技術(shù)人員平均從業(yè)年限不到三年，竟然還有應(yīng)屆畢業(yè)生?那個bug橫生啊!

特別是傳統(tǒng)行業(yè)的老板在邁入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的時候，對這部分沒有充分的了解，通常是拍腦門辦事說改功能就改功能。在不了解互聯(lián)網(wǎng)的情況下選擇了PC網(wǎng)頁為主，移動端為輔。

其實早期應(yīng)當(dāng)做html5和移動端，利用微信等移動互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)行傳播。再說運營，由于經(jīng)費不夠，我們無法像其他平臺一樣大搞活動，而合作過的多數(shù)商家也不愿采用這種模式。所以我們一直是在玩曬單和散發(fā)單頁。在一段時間的積累后我們有了不少的粉絲客戶，可惜sku不夠多，這部分客戶后期逐漸被各個平臺和大商超給分流了，讓我深感消費者太不忠誠。

第三，信心與用人：

我們的創(chuàng)始人喜怒不形于色，這點非常好。但是作為領(lǐng)頭羊，沒有起到給員工灌輸理念打雞血的作用，員工多為傳統(tǒng)行業(yè)而來，對一些理念不甚了解，也不做過多解釋。所以很多員工每天工作做得都是一頭霧水。

他們沒有信心，不知道你做的是什么，所以很難盡全力。在用人上，二線城市和三線城市有同樣的困惑，可用的人多可用的人才少，不管什么樣的人都上。這部分被拿來充數(shù)的員工很可能在后期變?yōu)槠髽I(yè)的累贅。

我最后一次見到老板的時候，也不知道是第幾次搬辦公室了。在他把公司賣給別人后逐漸還清了欠的錢。最近冷靜下來反思過去一年的經(jīng)歷，我感覺，社區(qū)O2O和上門O2O內(nèi)容重疊，在不具有門店作為入口的情況下，社區(qū)O2O就是一個噱頭。而社區(qū)O2O平臺，暫時也只是個夢想吧!

雖然這兩年O2O很火很熱，預(yù)示這一種天翻地覆的商業(yè)模式的來臨。但不管是社區(qū)O2O還是整體O2O的大環(huán)境，依筆者看來都還處于跑馬圈地的階段。雖然2015年會是O2O競爭加劇和洗牌的一年。但是即使今年能看出市場格局，那也只是O2O真正成熟的開始。那些在路上的O2O創(chuàng)業(yè)者們才是真正的勇士。